2026 전산전문교육 · 09. 16 - 17 · 원주

관리자 자리에서 무엇을 판단할 것인가

AI가 만들어 온 것을 내보낼지 말지 정하는 여섯 시간

김혜련 · 아르테랩 · IT 관리자 교육

Speaker

김혜련

현) 아르테랩 대표 · 기업 업무 자동화와 기업교육

기업의 업무 자동화를 만들고, 만들면서 알게 된 것을 교육으로 옮깁니다.

10년·삼성·현대자동차·한화·롯데 IT 프로젝트 PM·PL

발주처와 수행사·일정이 밀리고 범위가 늘어나는 자리를 양쪽에서 겪음

현재·한솔그룹 임원후보생 과정 · SKT · LG U+ 등 기업교육

2026. 02·『당신의 첫 AI 직원』 출간

오늘 3장에서 같이 볼 사례가 그때 여러 번 본 장면들입니다.

Today · 360분

여섯 시간, 여덟 장. 키보드를 잡는 시간은 70분 한 번입니다

시간	분	내용	교재
10:00	20	오프닝: 오늘 무엇을 들고 나가는가	1장
10:20	30	무엇이 실제로 바뀌었나 (AI · 클라우드 · 정보보안)	2장
10:50	40	관리자가 챙기는 세 가지: 일정 · 계획 · 소통	3장
13:00	50	팀장이 보는 AI 활용법 (강사 시연)	4장
14:00	70	실습 · 우리 팀 과제 계획 세우고 공유하기	5장
15:20	50	팀 운영 실무: 위임과 검수	6장
16:10	30	AI 시대의 리더십과 조직 운영	7장
16:40	50	30일 액션플랜 · 개별 피드백	8장

검게 칠한 줄만 직접 만드는 시간입니다. 나머지는 만들어진 것을 보면서 어디가 이상한지 찾습니다.

Chapter 01 · Opening · 10:00 - 10:20

요구는 대개 이미 답의 모양으로 도착합니다

오늘 퇴근할 때 손에 들고 나갈 것 세 가지와, 여섯 시간 동안 지킬 규칙 세 가지를 정하고 시작합니다.

거수→못 이야기→산출물 3→규칙 3

10:00 · 손을 들어 세어 봅니다

손을 들고, 배운 적 있는 분만 내려 주십시오

미리 조사한 자료를 띄우는 대신 지금 직접 셉니다. 오늘 여섯 시간을 이 순서로 짠 근거가 그 숫자에 있습니다.

프로젝트 관리를 맡아 보신 분→ 손 든 채로, 따로 배우신 분만 내림→ 아직 남아 있는 손

볼 것은 숫자가 아니라 아직 내려가지 않은 손입니다.

The gap

역할은 이미 맡으셨는데,
그 역할을 배운 자리가 없었습니다

개인의 부족이 아니라 제도의 구조입니다

01실무를 오래 잘해서 승진하면 관리자가 됩니다

02관리 자체는 아무도 가르쳐 주지 않습니다

03그래서 채울 것은 경험이 아니라, 그 경험을 설명하고 스스로 점검할 틀과 말입니다

경력은 이미 충분하십니다. 오늘 여섯 시간으로 채우는 것은 그 간격입니다.

『맥킨지 논리력 수업』 · 저우궈위안

"못 하나만 박아 주세요"

같은 요청을 받은 두 회사가 다르게 답했습니다.

D 사

요청대로

곧바로 제안서

성능이 가장 좋은 망치, 같은 작업 100건 실적, 단골 할인까지. 흠잡을 데 없는 답입니다.

M 사

되물음

견적서 대신 질문 하나

"우리가 왜 이 못을 박아야 합니까?" 고객이 말한 것은 이미 해결책이지 문제가 아니라는 전제입니다.

오늘 마지막 5분에 이 이야기로 돌아옵니다.

Three whys

질문은 세 번 이어집니다

도착한 문제회의실 접객

못을 왜 박습니까?
    → 판 두 장을 연결하려고요.
판 두 장은 왜 연결합니까?
    → 의자를 만들려고요.
의자는 왜 만듭니까?
    → 회의실에서 손님을 맞아야 해서요.

진짜 문제 : 회의실 접객을 무엇으로 할 것인가

전제고객이 말한 것은 이미 해결책이지 문제가 아닙니다.

세 번을 올라가면못과 망치는 여러 후보 중 하나로 내려앉습니다.

같은 테이블에 올라오는 것완제품 의자 구매, 기존 가구 재배치, 공간 용도 변경

질문이 여기까지 올라오면 답의 후보 자체가 달라집니다.

오늘의 전제

방향이 틀린 못도 똑같이 빠르게 박힙니다

여러분이 받는 요구도 대개 못의 모양으로 도착합니다. "차세대 일정표 다음 주까지 주세요", "이 건 위험 요소 정리해서 올리세요". 전부 해결책의 문장이지 문제의 문장이 아닙니다.

Take-away · 3

17시 30분에 이 세 가지를 손에 들고 나가십니다

01 · 실습

우리 팀 과제 계획 한 세트

14:00

문제 정의 6줄, 일정 초안, 팀 공유 메일 초안. 다음 회의에서 그대로 꺼내 놓는 자료

02 · 위임과 검수

팀 공용 검수 기준 한 장

15:20

팀원이 AI로 만들어 온 것을 받을 때 보는 기준

03 · 액션플랜

30일 팀 운영 액션플랜 한 장

16:40

오늘 배운 것 중 딱 하나를 실제로 붙이는 계획

평가 기준도 이 셋과 짝을 이룹니다. 실습 산출물, 위임과 검수 판단, 액션플랜 구체성. 채점표를 숨기지 않겠습니다.

오후 내내 같은 카드 한 장

카드 한 장이 오후 세 블록을 관통합니다

공단 정보화 부문에서 자주 나오는 과제 상황을 카드로 만들었습니다. 조 성격에 맞춰 다섯 장을 받아 그중 한 장을 고르십니다.

실습 계획→위임·검수 판정 대상→30일 목표

상황 카드 · 4번 (공통)

손댈 곳은 배경 한 줄뿐입니다

카드13장 중 5장 배부

배경   동일 유형의 장애와 요청이 반복되는데
      담당자별 대응 방식이 제각각이고
      정리된 자료가 없음
과제   장애·요청 유형 분류 / 대응 절차 매뉴얼화 /
      피크 시기 대비 체계 수립
제약   문서화할 시간이 없다는 팀원 반발,
      담당자별 경험 편차, 피크 시기 도래 임박
30일  유형별 대응 매뉴얼 v1 / 피크 대비 점검표 /
      팀 내 당번 운영안

손댈 곳배경 한 줄. 우리 팀 상황으로 바꿔 씁니다.

그대로 두는 곳과제, 제약, 30일 산출물

왜 카드인가 · 하나빈 종이에서 시작하지 않게

왜 카드인가 · 둘실제 사업명이나 수치를 넣을 일이 아예 생기지 않게

카드 아래쪽 30일 산출물은 마지막 액션플랜에서 그대로 여러분의 30일 목표가 됩니다.

House rules · 3

여섯 시간 동안 지킬 규칙 셋

01실데이터는 넣지 않습니다가입자 정보, 실제 시스템명, 사업명, 계약 금액, 인사 정보

02소재는 내 팀 업무에서재미있어 보이는 카드가 아니라 지금 실제로 골치 아픈 것과 닮은 카드

03판단까지가 학습입니다AI가 답을 내놓은 시점은 끝이 아니라 절반

0줄

→

오늘 확인할 사실

실데이터 한 줄 없이 계획과 보고 초안이 전부 만들어집니다

정답을 맞히는 시간은 없습니다. 받아들일지 기각할지를 근거를 대고 정하는 것만 평가합니다.

외울 문장

초안을 받는다,
빠진 것을 찾는다,
내보낼지 정한다

첫 걸음은 이제 30초면 끝납니다. 두 번째와 세 번째가 오늘 훈련할 자리이고,
그 자리가 관리자의 자리입니다.

Chapter 02 · What changed · 10:20 - 10:50

초안 만드는 값이
0이 되면,
남는 일은 판단하는 일입니다

기술을 처음부터 설명하지 않습니다. 의사결정 자리에서 마주치실 어휘와 질문으로 다시 정리합니다.

달라진 것→고를 수 있는 배치→정보보안 경계→클라우드 질문 3

Two years

바뀐 것은 성능이 아니라 값입니다

빈 종이 앞에서 첫 줄을 쓰는 값이 사라졌습니다

전일정표 초안, 위험 요소 목록, 회의록 요약에 몇 시간

후같은 것이 몇 십 초

오늘13시 시연에서 다섯 문장을 붙여 넣으면 30초 뒤 작업 목록과 주차별 일정표가 채워집니다

AI가 사람보다 잘 쓴다는 뜻이 아닙니다. 첫 줄의 값이 사라졌다는 뜻입니다.

Capability · 4

성능 쪽에서도 네 가지는 짚고 갑니다

무엇이 달라졌나	업무에서 무엇이 가능해졌나	관리자가 주의할 것
한 번에 넣을 분량이 늘었다	보고서나 회의록을 통째로 넣고 담당자와 기한만 뽑기	길게 넣을수록 중간을 흘립니다. 중요한 지시는 맨 앞이나 맨 뒤에
화면과 표까지 읽는다	스캔한 공문, 캡처 화면, 엑셀 표를 그대로 올려 정리	스캔이 나쁘면 숫자를 잘못 읽습니다. 금액과 날짜는 원본 대조
시키면 도구를 쓴다 (에이전트)	검색해서 확인하고, 파일을 열어 읽고, 계산해서 답합니다	어디서 가져왔는지 모르는 문장이 결재선에 올라갑니다
답하기 전에 따져 본다	비교·검산·반박처럼 시간을 들여야 하는 일에 강합니다	느리고 값이 더 나갑니다. 요약에는 굳이 쓸 필요가 없습니다

관리자 자리에서 보실 것은 에이전트가 무엇을 하느냐가 아니라, 우리 기관 안에서 어디까지 열어 줄 것이냐입니다.
기술 검토가 아니라 권한 설계입니다.

Unchanged · 3

그런데 안 바뀐 것도 셋 있습니다

01

우리 기관 사정은 여전히 모릅니다

?

결재 절차, 보안성 검토 기간, 감사 일정, 계약 리드타임. 어디에도 공개되어 있지 않습니다

02

틀려도 같은 어조로 씁니다

=

확인된 사실과 지어낸 문장이 똑같이 매끄럽게 나옵니다

03

셈은 여전히 흔들립니다

±

합계와 날짜 계산에서 틀린 값이 나옵니다. 금액과 기한은 사람이 한 번 더

오후에 보실 확인 필요 목록이 전부 첫 번째 칸에서 나옵니다.

Bottleneck

그래서 병목이 옮겨 갔습니다

	2년 전	지금
오래 걸리는 일	첫 초안을 만드는 일	이게 맞는 물건인지 판단하는 일
관리자가 하던 일	만들 사람을 배정하고 기다리기	올라온 것을 뜯어보고 내보낼지 정하기
위험한 순간	마감까지 아무것도 안 나올 때	그럴듯한 것이 빠르게 나왔을 때

이 판단은 아래로 위임되지 않습니다. 형식이 갖춰진 문서에 반대하려면 근거가 필요한데, 실무자에게는 그 근거를 만들 시간이 없습니다.

외울 문장

AI는 있는 항목만 그럴듯하게 채우고,
빠진 항목은 알려주지 않습니다

그래서 오늘 훈련하는 것은 채워진 칸을 읽는 일이 아니라, 비어 있어야 할 칸이 어디인지 아는 일입니다.

Three layers

도입 검토는 세 층에서 각각 걸립니다

소프트웨어 · 인프라 · 네트워크.
실제로 멈추는 곳은 세 번째입니다.

층	무엇이 생기나	우리 자리에서 걸리는 것
소프트웨어	기존 시스템 옆에 대화창이 붙습니다. 새로 짓는 방식보다 있는 시스템에 검색과 요약을 얹는 방식이 먼저 옵니다	새 사업이 아니라 기존 사업의 변경으로 들어와, 범위와 예산 근거를 잡기가 애매합니다
인프라	모델을 어디서 돌릴 것인가가 생깁니다. 외부 서비스를 부르거나, 클라우드에 우리 전용으로 올리거나, 기관 안에 직접 놓거나	뒤로 갈수록 장비와 운영 인력이 필요합니다. 도입가보다 운영 인력이 더 걸립니다
네트워크	망 분리 환경에서 외부를 어떻게 부를 것인가가 생깁니다	여기서 대부분의 검토가 멈춥니다. 그래서 문서만 따로 처리하는 방식이 나옵니다

세 번째가 오래 걸리는 것은 기술이 어려워서가 아닙니다. 한 번 열면 되돌리기 어려운 결정이기 때문입니다.

Four placements

실무에서 검토되는 배치는 넷입니다

하나를 고르는 것이 아니라
업무 종류에 따라 나눠서 씁니다.

퍼블릭 SaaS

외부 서비스를
그대로

좋은 점지금 당장 쓸 수 있고 값이 가장 쌉니다걸리는 점무엇을 넣었는지 기관이 알 수 없습니다맞는 업무공개 자료 요약, 문장 다듬기, 오늘 오후 실습 수준

전용 인스턴스

클라우드에
우리 전용으로

좋은 점기록이 남고 접근을 통제할 수 있습니다걸리는 점계약과 보안 검토 절차가 붙습니다맞는 업무내부 문서 요약, 민원 답변 초안

온프레미스

기관 안에
직접

좋은 점밖으로 나가는 것이 없습니다걸리는 점장비값과 운영 인력이 계속 듭니다. 모델을 갱신하는 일도 우리 몫입니다맞는 업무민감 자료를 다루는 반복 업무

비식별 처리 후 활용

문서만
따로 빼서

좋은 점지금 환경을 안 바꾸고 시작할 수 있습니다걸리는 점지우는 일을 사람이 합니다. 규칙이 반드시 문서로 있어야 합니다맞는 업무검토 중인 기관이 실제로 가장 많이 택하는 방식

네 번째가 오늘 우리가 하고 있는 것과 같은 방식입니다. 오후 실습에서 상황 카드의 배경 한 줄만 바꿔서 넣는 것이 그 가장 단순한 형태입니다.

On-premises · 3 blind spots

기관 안에 직접 놓는 방식은 셋을 잘 안 셉니다

통제 면에서는가장 편합니다

01

장비

한 번 사고 끝이 아닙니다

쓰는 사람이 늘면 더 필요합니다. 몇 명이 동시에 쓸 것인지 예측하지 않고 규모를 잡으면 놀거나 모자랍니다

02

모델 갱신

모델은 계속 나옵니다

올해 넣은 것을 갈아 끼울지, 갈아 끼운다면 누가 시험하고 누가 승인할지. 정해 두지 않으면 3년 뒤에 아무도 손대지 못하는 시스템이 됩니다

03

성능

외부 서비스보다 낮습니다

낮아도 되는 업무를 먼저 골라야 합니다. 양식 채우기·분류·요약은 충분하고, 처음부터 글을 쓰게 하는 일은 기대에 못 미칩니다

회의에서 "온프레미스로 가시죠"라는 말이 나오면 걸리는 것은 장비값이 아니라 운영 인력과 모델 갱신입니다. 그 둘만 물어보셔도 그 자리에서 이야기가 달라집니다.

One sentence, two projects

"우리 규정을 학습시키면 되지 않느냐"는
두 가지를 가리킵니다

갈리는 자리는 아래 두 줄,
개정과 출처입니다. 공공기관에서는
성능보다 먼저 걸립니다.

	모델을 다시 훈련시킨다 · 파인튜닝	문서를 찾아서 참조하게 한다 · 검색 붙이기(RAG)
사람으로 치면	규정집을 통째로 외우게 한다	규정집을 옆에 두고 찾아 보게 한다
처음 드는 값과 시간	큽니다. 준비할 자료도 따로 만들어야 합니다	상대적으로 작습니다. 있는 문서를 모으는 일부터 시작합니다
규정이 개정되면	다시 훈련해야 합니다	문서만 갈아 끼우면 그날부터 반영됩니다
답의 출처	어느 문장에서 나왔는지 확인하기 어렵습니다	답에 근거 문서를 붙일 수 있습니다

어디서 돌릴 것인가와 우리 문서를 어떻게 붙일 것인가는 서로 다른 결정입니다. 사업자가 둘을 한 문장으로 묶어 제안해 오면 값과 일정을 각각 따로 물으셔야 합니다.

Four questions

검색 붙이기를 검토하실 때 물을 것은 넷입니다

묻지 않을 것성능

1  지식 베이스에 어느 문서를 넣었습니까?
   목록이 있습니까?

2  그 문서가 최신본입니까?
   개정되면 누가 갈아 끼웁니까?

3  권한이 다른 사람에게 같은 답이 나갑니까,
   다른 답이 나갑니까?

4  답에 출처가 붙습니까?
   눌러서 원문을 볼 수 있습니까?

지식 베이스문서를 모아 둔 곳을 회의에서 부르는 이름입니다.
기술 문서에는 벡터 데이터베이스라고 적혀 있습니다.

3번이실제로 사고가 나는 자리입니다.
다 넣어 두고 질문만 받으면, 볼 권한이 없는 사람에게도 문장이 나갑니다.

회의에서 쓸 말"파인튜닝은 이번 범위에서 빼시죠",
"검색 붙이기로 가시죠",
"지식 베이스에 어느 문서까지 넣었습니까"

넷 다 기술 질문이 아닙니다. 목록·최신본·권한·출처, 관리자 자리에서 그대로 물을 수 있는 것들입니다.

Public sector · 3 directions

다른 기관들의 움직임은 세 갈래입니다

01대국민 서비스보다
내부 업무를 먼저밖으로 나가는 답변보다 안에서 쓰는 요약·정리부터 시작하는 쪽이 사고가 나도 회수가 됩니다

02망 환경과 데이터 등급으로 나눈다전부 허용하거나 전부 막는 대신,
어떤 데이터는 어떤 환경에서만이라는 조건부로 갑니다

03도구보다 사용 기준을 먼저 문서로어느 서비스를 쓸지보다
무엇을 넣지 않을지를 먼저 정합니다

3

→

우리 기관에 가장 가까운 것

도구는 나중에 바꿔도 됩니다

무엇을 넣지 않을지를 정해 두지 않은 채로 도구부터 들어오면 나중에 되돌릴 수 없습니다.

Three documents

돌아가서 세 문서가 손에 있는지 확인하십시오

조항 번호를 외워 가실 필요는 없습니다.
이 세 종이 있는지만 보시면 됩니다.

무엇을	누구에게 물으면 되나	없으면 무슨 일이 생기나
정부 가이드라인 최신본	정보화 기획 담당 또는 보안 담당	팀마다 다른 기준으로 쓰게 됩니다
우리 기관 내부 지침	정보보안 담당 부서	팀원이 물어볼 곳이 없어 각자 판단합니다
개인정보 검토가 필요한 업무인지	개인정보 보호 담당	나중에 사업 단계에서 되돌아갑니다

세 칸 중 하나라도 비어 있으면 그 칸이 이번 주 확인 항목입니다. 팀원에게 "AI 써도 됩니까"라는 질문을 받았을 때 근거를 대고 답하시려면 이 세 문서가 필요합니다.

Governance · 3 boundaries

도구를 고르기 전에 경계 셋을 정합니다

01데이터무엇을 넣어도 되고 무엇은 안 되는가. 개인 식별 정보,
자격·급여 기록, 미공개 내부 문서

02접근누가 어떤 도구를 쓰며, 계정이 개인 것인가 기관 것인가

03기록지시한 문장과 받은 산출물, 채택 근거가 설명 가능한 형태로 남는가

3

→

넷째부터는

팀원이 기억하지 못합니다

도구를 고르기 전에 정하고, 도구를 바꿔도 그대로 갑니다.

Checklist · 10

지금 답할 수 없는 줄에 표시해 주십시오

2분 드립니다. 세 개쯤 나오면 적당하고,
두 개여도 여섯 개여도 괜찮습니다.

1 - 3

서비스 계약 조건

놓치기 쉬운 셋

· 우리 문장이 학습에 쓰이지 않는가
· 넣은 것과 받은 답이 어디에 얼마나 보관되는가
· 데이터가 어느 나라에 저장되는가

4 - 6

정보화 · 정보보안 담당

계정과 기록

· 계정이 개인 것인가 기관 것인가
· 퇴직·전보 시 회수 절차가 있는가
· 누가 무엇을 넣었는지 확인 가능한가
· 넣으면 안 되는 자료 목록이 문서로 있는가

7 - 10

내부 지침

팀장이 먼저 정해도 되는 것

· AI가 만든 문서라는 표시를 어디에 남기는가
· 대외 문서에 쓸 수 있는가, 초안까지인가
· 사고가 났을 때 신고 경로
· 이 기준을 누가 언제 다시 보는가

7번과 8번은 아직 정해 둔 기관이 많지 않습니다. 오히려 팀장 자리에서 먼저 정해 두시면 팀이 편해집니다.

Accountability

결재선에 적히는 것은 사람 이름입니다

"AI가 그렇게 썼습니다"는 어떤 감사에서도 해명이 되지 않습니다

01AI는 책임 주체가 될 수 없습니다

02확인하지 않은 문서를 결재란에 올리면, 설명할 사람은 그 칸에 이름이 적힌 사람입니다

03겁주려는 것이 아니라, 관리자가 마지막에 한 번 더 읽어야 하는 이유입니다

오늘 이 한 줄만 가져가셔도 됩니다.

Rule 01 in practice

고유명사는 종류로, 정확한 금액은 규모로

바꿔도구조는 그대로

넣지 않습니다
  "2026년 ○○시스템 고도화 사업,
   사업비 4억 2천, 수행사 ○○정보통신"

이렇게 씁니다
  "내부 업무시스템 고도화, 예산 규모 중,
   외주 개발 인력 2명"

요령 하나고유명사는 종류로 바꿉니다.

요령 둘정확한 금액은 규모로 바꿉니다.

결과아랫줄처럼 써도 계획과 보고의 구조는 그대로 나옵니다.

오후 상황 카드가 이미 아랫줄 수준의 문장이라, 배경 한 줄만 바꾸는 방식으로는 윗줄 같은 문장이 나올 일이 없습니다.

Not a camp

온프레미스냐 클라우드냐로 올라오지만

실제 결정은 전부냐 전무냐가 아니라
무엇을 어디에 둘 것인가의 분할입니다

01먼저 세울 것은 데이터 민감도 등급, 가용성 요구,
감사 대응 범위입니다

02기준을 세우면 배치는 그 기준을 따라 갈라집니다

03기준 없이 진영부터 고르면
회의는 길어지는데 남는 결정이 없습니다

온프레미스는 우리 기관 건물 안에 장비를 두고 직접 운영하는 방식을 말합니다. 앞에서 본 배치 넷 중 세 번째 줄입니다.

Cloud options

선택지는 넷이고, 공공에는 절차가 하나 더 붙습니다

착수 전 확인클라우드 보안인증(CSAP)

선택지	어떤 방식인가	공공에서 자주 걸리는 것
온프레미스	기관 안에 장비를 두고 직접 운영	증설이 예산 주기에 묶입니다
민간 퍼블릭	상용 클라우드를 그대로 사용	민감 자료 처리 범위가 제한됩니다
공공 전용	공공기관용으로 분리된 클라우드	쓸 수 있는 서비스 종류가 민간보다 적습니다
하이브리드	민감한 것은 안에, 나머지는 밖에	두 곳을 다 운영해야 해서 관리 부담이 늘어납니다

검토하시는 서비스가 보안인증을 받았는지, 받았다면 어느 등급인지가 사업 착수 전에 확인될 항목입니다. 세부 기준은 개정이 이어지니 보안 담당 부서에서 최신본을 받으십시오.

Cloud · 3 questions

클라우드 결정 자리에서 물을 것은 셋입니다

01

총소유비용

3년치 숫자를 갖고 있는가

운영·인력·라이선스·회선을 합산한 숫자가 없으면, 지금 비교하는 것은 도입가일 뿐입니다

02

종속

되돌리려면 무엇을 다시 만드는가

모델·인터페이스·데이터 형식 중 어디에 묶이는가. 모르면 나갈 문이 어디인지 모르고 들어가는 것입니다

03

전환 비용

옮기는 데 드는 시간과 사람

답이 없으면 다음 담당자에게 넘길 청구서가 있는 것입니다

답이 없는 항목이 곧 지금 우리 조직의 위험 항목입니다. AI를 얹으면 하나 더 붙습니다. 하루에 몇 번 부를 것으로 잡았습니까.

Chapter 03 · Schedule · Plan · Comms · 10:50 - 11:30

정의되지 않은 문제 위에
세운 일정은
아무리 정교해도 무너집니다

몇 달 뒤의 자격증이 아니라 다음 주 월요일에 쓸 최소한의 틀을 만드는 40분입니다.

질문 3개→무너지는 지점→작은 개입→판단 도구 1개

Weekly questions

질문이 곧 관리 항목입니다

이번 주에 이 중 몇 개를 받으셨는지 세어 보십시오.

받는 질문	관리 항목	관리자가 실제로 하는 일
"언제 끝납니까?"	일정	끝나는 날을 정하고, 늘어난 일이 그 날에 어떻게 영향을 주는지 판정
"이거 어디까지 하는 겁니까?"	계획	무엇을 포함하고 무엇을 뺄지 정하고, 정한 것을 기록으로 남김
"그 얘기 저는 못 들었는데요."	소통	누구에게 무엇을 언제 알릴지 정하고, 알린 흔적을 남김

셋 중 지금 가장 어려운 것 하나에만 손을 들어 주십시오. 가장 많이 올라간 항목을 오늘 조금 더 오래 잡겠습니다.

Not the whole standard

국제 표준을 여섯 시간에 훑지 않는 이유

오늘 다루는 것은 프로젝트 관리의 전부가 아니라
최소한입니다

01프로젝트 관리에는 PMBOK이라는 국제 표준 지식 체계가 있습니다.
훌륭한 자료지만 여섯 시간 안에 훑으면 손에 남는 것이 없습니다

02자격 과정을 준비하고 계신 분이라면 오늘 내용만으로는 부족합니다.
따로 시간을 내셔야 합니다

03오늘의 성공 기준은 용어를 몇 개 아느냐가 아니라,
퇴근하실 때 내 팀 과제의 문서 세 개를 들고 나가시느냐입니다

용어를 많이 아는 것과 다음 주 회의에서 꺼내 놓을 문서를 갖고 있는 것은 서로 다른 일이고, 오늘 만드는 것은 뒤쪽입니다.

Case · 10 months

처음 어긋난 지점은 어디입니까

짝토론5분

[착수]
  "대국민 서비스 개선" 지침을 받아 착수.
  어디까지가 이번 사업인지는 정하지 않았다.
[3개월차]
  요구는 늘었는데 일정표는 그대로다.
  늘어난 몫은 담당자의 야근이 흡수한다.
[5개월차]
  외부 기관 인증 연계가 두 달 밀린다.
  착수 첫날에도 예측 가능했던 항목이었다.
[오픈 2주 전]
  통합 테스트에서 성능 문제. 오픈 연기.

특정 기관이나 사업이 아니라, 반복해서 나오는 패턴만 모아 합성한 가상의 사례입니다. 두 분이 서로 다른 장면을 짚으셨다면 그게 더 좋은 결과입니다.

Three moments

세 항목에는 각각 잡을 수 있었던 순간이 있었습니다

항목	잡을 수 있었던 순간	그때 했어야 할 판정
일정	요구사항이 늘어난 3개월차	일이 늘었는데 종료일이 그대로면 계획이 아니라 희망입니다
계획	착수 첫날, 범위를 정하지 않고 시작한 순간	어디까지가 이번 사업인지 적어 두지 않으면 나중에 늘었다고 말할 근거가 없습니다
소통	주간보고에 "진행 중"이 3주 연속 적히던 시점	오픈 2주 전에 알린 것은 보고가 아니라 통보입니다

세 줄 다 대단한 기술이 필요한 판정이 아닙니다. 그 자리에서 한 번 되물으면 되는 것들이었고, 되물을 자리에 아무도 없었을 뿐입니다.

The root

세 지점은 달라 보이지만 뿌리는 하나입니다

"대국민 서비스 개선"은 요구였는데,
아무도 그것을 정의로 바꾸지 않았습니다

01성공 기준도, 범위도, 최종 책임자도 없었습니다

02그러니 요구사항이 늘어도 늘었다고 판정할 기준 자체가 없었습니다

03오전에 보신 그 못이 여기에도 있습니다.
아무도 왜 그 못을 박는지 되묻지 않았습니다

일정표부터 그렸다는 것이 문제였습니다.

외울 문장

일이 늘었는데 종료일이 그대로면
계획이 아니라 희망입니다

늘어난 일을 야근이 흡수하면 아무 데도 기록이 남지 않습니다. 며칠짜리인지 먼저 적게 하면 그때부터 결정 사항이 됩니다.

Small interventions · 3

흐름을 바꿔 놓는 개입은 대개 작습니다

언제	관리자가 한 일	그 뒤에 달라진 것
착수 회의 끝에	"이번에 하지 않을 것" 다섯 줄을 화이트보드에 적고 사진 찍어 회의록에 붙임	넉 달 뒤 "그것도 해 주기로 했잖아요"가 나왔을 때 논쟁 없이 3분 만에 정리됨
요구가 하나 늘어난 날	일정표를 고치기 전에 "이 일이 며칠짜리인지" 먼저 적게 함	늘어난 일이 야근으로 흡수되지 않고 숫자로 보이게 됨
주간보고 3주째	"진행 중"이라고 적힌 칸에 "무엇이 끝나면 진행 중이 아닌 게 됩니까"라고 되물음	외부 기관 연계 지연이 오픈 2주 전이 아니라 3개월 전에 드러남

셋의 공통점은 아무도 새 일을 만들지 않았다는 것입니다. 이미 있던 회의, 일정표, 주간보고에 질문을 하나씩 얹었을 뿐입니다.

Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive · MECE

겹치지 않게, 빠짐없이

목록을 받았을 때 물을 것은 이 두 가지뿐입니다.

분류 : 인간은 농민과 여자로 나뉜다

결함 1  두 기준이 섞였다
        → 여성 농민은 두 칸에 동시에

결함 2  둘 다 아닌 사람이 남는다
        → 남자 교사는 어느 칸에도 없다

겹침읽다 보면 눈에 걸립니다.

빠짐어디에도 적혀 있지 않아 아무리 읽어도 보이지 않습니다.

그래서빠진 것은 읽어서 찾는 것이 아니라 틀을 쥐고 그 빈칸으로 찾습니다.

실무에서 받는 목록은 이만큼 우스꽝스럽지 않습니다. 그래서 겹침과 빠짐이 훨씬 늦게 발견될 뿐입니다.

Three questions · 오후에 세 번

AI가 무엇을 내놓든 이 세 문장을 순서대로

쓸 자리실습 · 검수 · 액션플랜

1. 이 분류의 기준은 하나인가?
   → 기준이 둘 이상 섞이면 항목은 반드시 겹칩니다.

2. 이 항목들을 다 합치면 전체가 되는가? 안 된다면 무엇이 빠졌는가?
   → 세 문장 중 가장 자주 정답을 잡아내는 질문입니다.

3. 이 묶음 전체를 한 문장으로 요약할 수 있는가?
   → 요약이 안 되는 묶음은 애초에 한 묶음이 아니라는 뜻입니다.

지금 교재 여백이나 워크시트 첫 장에 옮겨 적어 주십시오. 세 번째는 바버라 민토가 『논리의 기술』에서 제시한 판정 기준입니다.

Chapter 04 · Live demo · 13:00 - 13:50

AI가 만든 것은 계획이 아니라,
내가 답해야 할 질문 목록입니다

이 50분은 제가 화면에서 직접 합니다.
여러분은 아직 아무것도 하지 않으셔도 됩니다.

여섯 줄→30초 뒤 화면→위험 요소→보고 메일

Demo material

여러분이 받으실 카드와 같은 양식입니다

강사 카드노후 결재 모듈 교체

배경   내부 업무 포털의 문서 결재 모듈이 노후화되어
      월평균 12건의 오류 신고가 들어온다
과제   신규 결재 모듈로 교체 / 최근 5년치 이력 전량 이관 /
      인사·회계·민원 시스템 연계 검증
제약   망분리 환경 유지, 보안성 검토 통과 필수,
      연말 정보시스템 감사 전 완료,
      내부 3명 + 외주 2명, 기간 4개월
30일  과제 헌장 / 주차별 일정 초안 / 확인 필요 목록

실제 사업명도, 실제 시스템 이름도, 금액도 없습니다. 오늘 오후 내내 이 수준의 문장만 씁니다.

Before the tool

AI를 켜기 전에 손으로 쓰는 여섯 줄

각 항목은 한 줄로 제한합니다.
한 줄로 못 쓰면 아직 정해지지 않은 것입니다.

항목	무엇을 적는가	강사 카드로 채운 예
배경	지금 무엇이 문제인가	결재 모듈 노후화로 월 12건 오류 신고 발생
성공기준	언제까지 어떤 숫자를 만들면 성공인가	12월 15일까지 전환 완료, 월 오류 신고 3건 이하, 이력 이관 누락 0건
경계	포함하는 것 / 포함하지 않는 것	포함: 모듈 교체·5년치 이력 이관 / 미포함: 포털 화면 개편
제약조건	반드시 지켜야 하는 규정·환경·기한	망분리 유지, 보안성 검토 통과, 연말 감사 전 완료
책임자	실행 · 최종책임 · 협의 · 통보	실행 개발팀장 / 최종책임 정보화부서장 / 협의 정보보안부 / 통보 감사부서
가용자원	투입 인력·기간·예산 범위	내부 3명, 외주 개발 2명, 기간 4개월

최종책임은 반드시 한 사람입니다. 두 사람으로 적어 두면 정작 결정할 일이 생겼을 때 서로 상대를 봅니다.

Where it breaks

가장 자주 무너지는 칸은 성공기준입니다

조금 뒤이 문장이 반격당합니다

성공기준이 아닌 것
  결재 모듈을 개선한다

성공기준인 것
  12월 15일까지 전환 완료,
  월 오류 신고 12건에서 3건 이하,
  이력 이관 누락 0건

왜 아닌가"개선한다"는 언제 끝났는지 판정할 수 없습니다.

필요한 것기한과 숫자가 함께 붙어야 판정이 됩니다.

그런데이 아랫줄 자체가 30초 뒤에 AI에게 반격당합니다.
잘 봐 두십시오.

숫자가 들어 있는지만 보면 절반입니다. 그 날짜에 그 숫자를 실제로 잴 수 있는지까지 보셔야 합니다.

The second line

경계 칸은 뒷줄이 과제를 지킵니다

경계는 두 줄입니다. 포함하는 것 한 줄,
포함하지 않는 것 한 줄

01하기로 한 범위가 슬며시 넓어지는 것을
범위 잠식이라고 부릅니다

02여러분이 겪은 "하는 김에 이것도"가 이것입니다

03방어 장치는 하나뿐입니다. 경계를 합의하고, 기록해서 보관하는 것

3장에서 본 개입 세 가지 중 첫 번째, 착수 회의 끝에 "하지 않을 것" 다섯 줄을 적어 사진 찍은 그 행동이 정확히 이것입니다.

Prompt A-1

프롬프트가 시키는 것은 여섯 섹션입니다

고칠 곳은 맨 위 입력 칸 여덟 줄뿐이고,
나머지는 한 글자도 건드리지 않습니다.

섹션	무엇을 만들게 하는가	왜 넣었는가
0. 정의 점검	여섯 줄이 착수 가능한 상태인지 먼저 판정	부실한 입력으로 그럴듯한 출력이 나오는 것을 막습니다
1. 과제 헌장	목적·범위·책임자를 한 장으로	착수 시점에 합의해 두는 문서
2. 작업 목록	큰 덩어리 3-5개, 그 아래 각 3-5개	2층까지만. 3층은 만들지 말라고 막아 두었습니다
3. 마일스톤	5개 이하, 각각에 완료 판정 기준	"설계 완료"가 아니라 "설계서 3종 부서장 승인 완료"
4. 주차별 일정	기준일부터 마감일까지 주 단위	마지막 주는 반드시 비우고 예비로 표기
5. 확인 필요 목록	추정으로 채운 칸을 전부 모아 표로	이 섹션이 오늘의 핵심입니다

전문은 부록 A-1에 있습니다. 오후 실습 때는 여기로 돌아오지 마시고 부록을 펴시면 됩니다.

Section 0 · 입력부터 판정

부실한 입력에는 계획서를 만들어 주지 않습니다

판정여섯 요소 전부 합격

## 섹션 0. 정의 점검
   (반드시 가장 먼저 출력)

| 요소 | 판정 | 부족한 것 |
|------|------|-----------|
| 배경 | 합격 / 불합격 | ... |

불합격이 2개 이상이면
여기서 멈추고, 무엇을 더
적어야 하는지만 물으십시오.

왜 맨 앞인가입력이 부실하면 출력도 부실한데,
그 사실이 출력에는 안 보입니다.

멈추게 한 이유멈추지 않으면 빈칸을 일반론으로 채웁니다.

이번 실행여섯 칸 전부 합격. 그런데도 마지막이 확인 필요 14건으로 끝납니다.

정의 점검을 통과했다는 것과 답할 수 있는 상태라는 것은 다릅니다.

1분 36초 뒤

먼저 볼 곳은 채워진 칸이 아닙니다

12주 행의 붉은 제약, 13주의 예비 칸, 그리고 마지막 열의 제목.

실행 결과 · 섹션 4와 섹션 5 12-13주차 일정과 확인 필요 목록

정의 점검을 전부 통과했는데도 AI가 모른다고 신고한 항목이 14건이었습니다.

12주 행 맨 오른쪽의 붉은 표기는 AI가 아니라 제 입력이 표시된 자리입니다. 13주는 담당과 산출물이 비어 있고 작업 칸에 예비 한 마디만 있습니다.

14건 중 두 줄

두 줄 다 AI의 실수가 아니라 제 여섯 줄의 모순입니다

반격당한 문장아까 그 성공기준

번호	AI가 스스로 신고한 것	이게 왜 중요한가
10	가용기간 "4개월"과 성공기준일 12월 15일(기준일부터 13주)이 어긋남	AI 출력의 오류가 아니라 제가 쓴 여섯 줄의 모순을 잡아냈습니다
11	"월 오류 신고 3건 이하"는 전환 후 최소 1개월 이상 운영해야 판정 가능하므로, 12월 15일 시점에는 판정할 수 없다	숫자를 넣으라고 했던 그 성공기준이, 정작 마감일에는 판정할 수 없는 기준이었습니다

손으로 쓸 때는 두 줄 다 그냥 통과했습니다. 사람 눈에는 안 보였다는 뜻입니다.

3분 1초 뒤

위험 요소는 원인과 결과가
한 문장에 있어야 합니다

리스크 19건 · 등급1 10건 · 추정으로 채운 칸 46개

실행 결과 · 리스크 레지스터에서 세 줄 리스크 레지스터에서 뽑은 세 줄

붉게 표시된 [추정]이 계획서에 근거가 없어 AI가 스스로 신고한 칸입니다.

"일정 지연" 같은 네 글자짜리 행이 하나도 없습니다. 네 글자만 적혀 있으면 회의에서 할 수 있는 말이 "조심합시다"밖에 없습니다.

Two prompts, one spot

각도를 바꿔도 계속 나오는 것이 진짜 문제입니다

계획 프롬프트

확인 필요 10번
4개월과 12월 15일이 어긋난다

→

두 프롬프트는 서로를 모릅니다 하나는 계획을 만들며 자기가 추정한 자리를 신고 다른 하나는 완성된 계획에서 안 터진 위험을 추출

→

위험 요소 프롬프트

R-01 등급 1
손대지 않으면 성공기준 3개 중 2개를 동시에 놓친다

하는 일도 보는 방향도 다른데 같은 지점을 짚었습니다. 오후에 여러분이 자기 결과에서 확인할 것도 이것 하나입니다.

1분 6초 뒤

AI가 채운 칸이 아니라 못 채운 칸이 회의의 실상입니다

왼쪽이 액션 아이템, 오른쪽이 신뢰도 평가입니다.
담당자 미정 셋, 기한 미정 넷, 신뢰도 낮음 한 줄.

실행 결과 · 액션 아이템과 신뢰도 평가

빈칸을 그 자리에서 채워 넣으면 그 안건은 다음 회의에서 안 열립니다.

Turn it into mail

메일로 바꾸는 지시는 네 줄입니다

이 지시의 전부마지막 줄

위 내용을 [받는 사람]에게 보내는
메일로 바꿔 주세요.

- 이 메일을 읽고 상대가
  무엇을 해 주기를 바라는가 :
- 구조 : 결론 먼저, 근거 3개, 요청 1개
- 분량 : 스크롤 없이 읽히는 길이

제목은 읽는 사람이 제목만 보고도
판단할 수 있게 써 주세요.

첫 줄의 대괄호팀원·부서장·임원 중 하나를 적는 자리입니다.
이 한 단어가 바뀌면 본문 전체가 바뀝니다.

두 번째 줄비워 두고 넘기면 문체만 다듬은 안내문이 나옵니다.

제목이 이름표면"결재 모듈 전환 관련"은 이름표입니다.
"전환 시점 2주 조정 승인 요청"이어야
제목만 보고도 무엇을 해야 할지 압니다.

전문은 부록 A-3에 있습니다. 오후 실습 4단계에서 이 네 줄을 그대로 쓰십니다.

Same fact, three readers

바뀌는 것은 문체가 아니라 받아낼 것입니다

제목은이름표가 아니라 판단문

받는 사람	이메일로 받아낼 것	첫 문장
팀원	각자 이번 주에 무엇을 붙잡을지	"이번 주는 3번 모듈 연계 시험이 전부입니다. 아래 표에서 본인 이름이 있는 줄만 보시면 됩니다."
부서장	일정 조정 결재	"3번 모듈의 분리 오픈을 건의드립니다. 9월 오픈 범위를 4개 모듈로 조정하면 전체 일정은 유지됩니다."
임원	통제되고 있다는 확인 + 결정 1건	"9월 오픈은 예정대로 진행합니다. 연계 규격 변경으로 모듈 1개만 10월로 넘기며, 대국민 서비스 개시일에는 영향이 없습니다."

"좀 더 정중하게 써 줘"라고만 하면 문체만 바뀝니다. 받아낼 것을 한 줄로 먼저 적어 주면 구조가 따라 바뀝니다.

Last 5 minutes

지금 창을 열고 세 개를 붙여 넣어 두십시오

A-1과제 계획 만들기실습 2단계 · 14:10부록 A-1

A-2빠진 것 찾기실습 3단계 · 14:30부록 A-2

A-3팀에 보낼 메일실습 4단계 · 14:45부록 A-3

5분

→

실행은 하지 않으셔도 됩니다

창을 열어 두기만 하면 됩니다. 14시에 바로 시작합니다

붙여넣기가 잘 안 되거나 도구가 열리지 않으면 손 들어 주십시오. 강사 실행 결과지를 따로 준비해 두었습니다.
실행이 안 되어도 오늘 실습은 끝까지 하실 수 있습니다.

Chapter 05 · Practice · 14:00 - 15:10 · 70분

채택할지 기각할지를 근거를 대고 정하는 순간,
그것이 오늘 훈련하는 판단입니다

오늘 유일한 실습입니다. 완성도를 요구하지 않습니다. 다섯 단계를 다 지나가는 것이 목표입니다.

산출물 ①·문제 정의 6줄 + 일정 초안 + 보고 메일 초안

The method · 70분

다섯 단계를 다 지나가는 것이 목표입니다

손이 멈추면 그대로 두고 다음 단계로 넘어가셔도 됩니다.

01 · 10분

카드 고르고 배경 한 줄

02 · 20분

계획 초안 받기

03 · 15분

어색한 곳 3군데

04 · 15분

보고 메일 초안

05 · 10분

옆자리와 바꿔 보기

빈칸이 남은 문서가 완성되지 않은 문서보다 낫습니다. 빈칸 옆에 누구에게 물어야 알 수 있는지만 적어 두시면 그 문서는 진행 중인 문서가 됩니다.

Step 01 · 10분

카드에서 손댈 곳은 배경 한 줄뿐입니다

고르는 기준지금 골치 아픈 것

카드 원문(4번)
  동일 유형의 장애와 요청이 반복되는데
  담당자별 대응 방식이 제각각이고
  정리된 자료가 없음

내 팀으로 바꾸면
  야간 배치 실패 문의가 월 20건 안팎으로
  반복되는데, 담당자마다 확인 순서가 달라
  처리 시간이 두 배까지 벌어짐

고르는 기준재미있어 보이는 카드가 아니라, 지금 실제로 골치 아픈 것과 가장 닮은 카드

고민 시간1분 안에 끝내십시오. 정 안 고르시겠으면
공통 카드를 쓰십시오.

바꿀 때 규칙실제 시스템명·사업명·담당자 이름·금액은 넣지 않습니다. "야간 배치", "월 20건 안팎"이면 충분합니다.

받으신 다섯 장이 내 일과 잘 안 맞으면 손 들어 주십시오. 다른 조 카드로 바꿔 드립니다.

Step 01 · 여섯 줄

직접 쓰실 것은 두 칸뿐입니다

나머지 네 칸은 카드에 이미 들어 있습니다.

항목	어디서 오나
배경	방금 바꾼 카드의 배경 한 줄
성공기준	직접 씁니다. 날짜 1개 + 숫자 1개 이상
경계	직접 씁니다. 포함 한 줄, 포함하지 않는 것 한 줄
제약조건	카드의 제약 항목
책임자	실행·최종책임·협의·통보. 최종책임은 한 사람
가용자원	지금 팀 인원과 쓸 수 있는 기간

성공기준 칸에서 손이 멈추면 이렇게 물어보십시오. "이걸 언제 끝났다고 판정할 겁니까?" 답이 안 나오면 아직 성공기준이 아닙니다.

Step 02 · 20분

출력이 길게 나옵니다. 처음부터 끝까지 읽지 마십시오

볼 곳세 군데 · 5분

순서	어디	무엇을 확인하나
1	섹션 5 확인 필요 목록	몇 건인가. 마지막 열 "누구에게 확인해야 하는가"에 누가 적혀 있나
2	섹션 4 마지막 주	예비로 비어 있나. 채워져 있으면 밀릴 여유가 0이라는 뜻
3	섹션 2 맨 윗줄 "분해 방법:"	어떤 각도로 잘랐다고 적혀 있나. 3단계에서 이 각도를 씁니다

세 군데를 보는 데 5분이면 충분합니다. 남는 시간은 첫 번째 칸, 확인 필요 목록에 쓰십시오.

Step 02 · 첫 판단

확인 필요 목록을 두 갈래로 가릅니다

세 건씩만충분합니다

[오늘]  내가 지금 답할 수 있는 것
        → 그 자리에서 답을 적어 넣습니다

[물음]  남에게 물어야 알 수 있는 것
        → 누구에게 물을지 이름을 적습니다

주의확인 필요 목록을 지우고 저장하지 마십시오.
지우면 다음 시간에 빈손이 됩니다.

이 목록이 쓰이는 곳15:20 위임과 검수의 입력, 16:40 액션플랜의 재료

왜 첫 판단인가두 갈래로 가르는 이 작업이 오늘 여러분이 하는
첫 번째 판단입니다.

확인 필요 목록이 오늘 실습의 실제 산출물입니다.

Step 03 · 손으로 3분

AI에게 검사를 시키기 전에 손으로 먼저 합니다

두 열을 나란히 놓고
한쪽에만 있는 덩어리에 동그라미를 칩니다

01출력의 큰 덩어리 줄만 종이 왼쪽에 옮겨 적습니다.
세 줄에서 다섯 줄

02오른쪽에 다른 각도로 같은 과제를 다시 잘라 적습니다

03동그라미가 하나도 없으면 두 번째 각도를 잘못 고른 것입니다. 다른 각도로 바꿔 보십시오

AI가 시간 순서로 잘랐으면 여러분은 목표에서 내려오는 각도로, 대상별로 잘랐으면 시간 순서로 잘라 보시면 됩니다.

Step 03 · A-2 출력

찾을 것은 대괄호 태그 셋과 검사 2의 지적입니다

이 프롬프트에는 고쳐 주지 못하게 막는 장치와,
모든 지적이 질문으로 끝나게 하는 장치가
들어 있습니다.

태그	무엇을 말하는가	내가 판단할 것
`[겹침]`	두 항목에 같은 작업이 들어 있다	어느 쪽에 둘지 지금 정한다
`[누락]`	큰 덩어리를 다 합쳐도 과제 전체가 안 된다	진짜 빠졌는지, 경계 밖이라 뺀 것인지 가른다
`[기준 혼용]`	같은 줄 높이에 자르는 기준이 섞여 있다	기준 하나를 고르고 나머지는 그 아래로 내린다
검사 2의 지적	다른 각도로 자르니 없던 덩어리가 나왔다	손으로 친 동그라미와 같은 것인지 대조한다

검사 2의 지적이 여러분이 친 동그라미와 겹치면 그 빠짐은 확정입니다. 서로 다른 두 방법이 같은 곳을 가리켰기 때문입니다.

Step 03 · 15분

지적을 다 받아들이지 마십시오

고칠 것세 군데면 충분

고침 1 :  작업 목록에 '보안성 검토 신청·대기' 덩어리를 추가.
         AI 지적 [누락] 채택. 우리는 이게 3주 걸린다.

고침 2 :  성공기준의 "월 오류 3건 이하"를 "전환 후 1개월 시점 측정"으로 수정.

고침 3 :  AI가 지적한 '외주 인력 교육 기간'은 기각.
         우리 외주는 작년에 같은 일을 했으므로 해당 없음.

고친 자리마다 무엇을 왜 고쳤는지, 또는 무엇을 왜 기각했는지 한 줄씩 적어 두십시오. 이 한 줄이 오늘 평가에서 보는 세 번째 항목입니다.

Step 04 · 15분

결과가 나오면 제목부터 보십시오

먼저 정할 것받아낼 것 한 줄

이름표
  "○○ 과제 진행 관련 공유의 건"
  → 제목만 봐서는 할 일을 모릅니다

판단문
  "야간 배치 대응 절차 표준화,
   10월 2주차 착수 승인 요청"

먼저 한 줄이 메일을 읽고 상대가 무엇을 해 주기를 바라는가.
이 줄이 없으면 문체만 다듬은 안내문이 나옵니다.

받는 사람팀원 · 부서장 · 그 위 중 하나를 고르십시오.

제목이 이름표면"제목만 보고 판단할 수 있게 다시 써 주세요."
한 번이면 바뀝니다.

4장 4.5.3의 표를 다시 펴 보시면 셋의 첫 문장이 어떻게 달라지는지 나와 있습니다.

Step 04 · 본문

이 세 문장을 지우면 메일이 절반으로 줄어듭니다

"문제가 세 가지 있습니다"→ 무엇인지 한 줄로 요약해 주세요 "다음과 같은 조치가 필요합니다"→ 무슨 조치인지 그 자리에 쓰세요 "여러 이슈가 존재합니다"→ 몇 개이고 무엇인지 쓰세요

셋 다 아래를 읽어야만 뜻을 알 수 있는 문장이라 요약이 아니라 목차입니다. 줄어든 쪽이 맞습니다.

Step 05 · 10분

고쳐 주지 말고 질문만 하십시오

A-2에 걸었던 제약을
사람에게도 그대로 겁니다

01이 성공기준으로, 그 날짜 당일에 끝났다고
판정하실 수 있습니까?

02이 일정 어디에 승인과 협의에 걸리는 시간이 들어 있습니까?

03두 질문 중 하나에라도 걸리셨으면,
그 자리가 오늘 배운 것이 작동한 자리입니다

남의 계획에서는 빠진 것이 훨씬 잘 보입니다. 짝이 없으시면 손 들어 주십시오. 제가 짝이 되겠습니다.

산출물 ① 확정

이 여섯 줄이 손에 있으면 이 70분은 끝난 것입니다

카드 배경 한 줄이 우리 팀 상황으로 바뀌어 있다1단계

성공기준에 날짜와 숫자가 있고, 그 날짜에 판정이 가능하다1단계

경계 칸에 "포함하지 않는 것"이 한 줄 이상 적혀 있다1단계

확인 필요 목록이 [오늘]과 [물음]으로 갈라져 있다2단계

고치거나 기각한 자리 3군데에 근거 한 줄이 붙어 있다3단계

메일 초안이 있고 제목이 판단문이다. 실명과 실데이터가 없다4단계

파일은 닫지 마십시오. 다음 블록에서 이 산출물을 그대로 판정 대상으로 놓고 씁니다.

Chapter 06 · Delegation & Review · 15:20 - 16:10

관리자가 검증하지 않으면,
그 문서는 아무 검증 없이
기관 밖으로 나갑니다

앞 70분은 만드는 사람이었습니다.
이번 50분은 받는 사람의 자리입니다.

산출물 ②·팀 공용 검수 기준 한 장

팀원이 이 일을 AI로 해도 되는가

"쓰지 마라"와 "써라" 사이에는 넓은 중간이 있습니다

그 중간을 네 칸으로 나눠 두면 팀원이 매번 묻지 않아도 되고, 관리자는 매번 판단하지 않아도 됩니다.

그냥 맡긴다·초안만·같이 앉는다·맡기지 않는다

Four levels

위임은 되냐 안 되냐가 아니라 네 칸 중 어디냐입니다

등급	어떤 일인가	관리자가 하는 일	예
1 그냥 맡긴다	형식이 정해져 있고 틀려도 금방 눈에 띄는 일	결과만 본다	회의록 정리, 표 만들기, 긴 문서 요약
2 초안만 맡긴다	밖으로 나가는 문서. 형식은 AI, 내용 확정은 사람	마지막에 읽고 이름을 건다	보고서, 현업 안내문, 공지
3 같이 앉아서 한다	판단이 섞여 있어 맥락을 모르면 못 하는 일	처음부터 옆에서 기준을 준다	우선순위 정하기, 평가 기준 만들기, 위험 요소 판정
4 맡기지 않는다	넣는 순간 되돌릴 수 없는 일	사람이 처음부터 끝까지	실데이터가 필요한 일, 인사·평가, 계약, 감사 답변

가장 자주 틀리는 칸이 3단계입니다. 판단이 섞인 일을 2단계로 착각해 "초안 좀 만들어 와"라고 던지면,
형식은 완벽한데 기준이 우리 것이 아닌 문서가 올라옵니다.

Worksheet · 10분

우리 팀 업무 열 가지에 숫자를 적으십시오

고민이 길어지면 그 줄은 비워 두고 넘어가셔도 됩니다.
비워 둔 줄이 오늘 팀에서 논의가 필요한 줄입니다.

업무	1-4	업무	1-4
주간 회의 메모를 액션 아이템 표로		월간 운영보고서 초안
현업에 나가는 점검 사전 안내문 초안		감사 요구자료 답변서 작성
반복 문의 유형별 표준 답변 초안		장애 대응 절차 매뉴얼 초안
개선 요청 여러 건의 처리 순서 정하기		팀원 업무 분담과 백업 담당 정하기
외주 계약서 검토 의견		신규 전입 직원용 업무 안내자료 초안

열 줄 중 4단계가 두세 줄쯤 나오는 것이 대체로 건강한 분포입니다.
다 채우신 뒤 옆자리와 비교해, 다른 숫자가 나온 줄이 있으면 그 줄이 흥미로운 줄입니다.

Case A · 3분

그대로 팀에 배포해도 되겠습니까

제출운영팀 주임 · 카드 4번

장애·요청 대응 절차 매뉴얼 v1

1. 대응 원칙
   신속한 정상화를 최우선으로 하며,
   원인 분석은 정상화 이후 수행한다.
   평균 복구 시간 42분을 목표로 한다.
2. 유형 분류
   2.1 시스템 장애    2.2 연계 오류
   2.3 사용자 문의    2.4 긴급 처리 요청
3. 대응 절차
   접수 → 유형 판별 → 배정 → 조치 → 종료 통보
   1차 대응 후 15분 내 해결되지 않으면
   서비스데스크 티켓 등급을 상향한다.
4. 야간·휴일 대응
   당번자가 1차 대응하고, 등급 상향 시 유선 보고.
5. 재기동 기준
   응답이 3분 이상 없으면 해당 모듈을 재기동한다.

읽으면매끄럽습니다. 문장도 좋고 구조도 반듯합니다.

3분 동안통과시킬지 돌려보낼지 정하고, 돌려보낸다면 무엇을 물을지 한 줄로 적으십시오.

힌트 없음몇 군데인지는 말씀드리지 않겠습니다.
답은 이 장 끝에서 맞춰 봅니다.

Case B · 3분

그대로 위로 올려도 되겠습니까

제출운영팀 대리 · 카드 9번

2026년 8월 운영 현황 보고

1. 개요
   8월 운영은 대체로 안정적으로 유지되었습니다.
2. 주요 지표
   - 가동률 99.8%
   - 장애 건수 7건 (전월 대비 2건 감소)
   - 문의 214건, 평균 처리 시간 1.8일
3. 주요 활동
   정기 점검 4회, 보안 패치 2회, 신규 요청 12건
4. 개선 필요 사항
   운영 효율화를 위해 몇 가지 개선이 필요합니다.
   모니터링 고도화와 역량 강화를 검토하고 있습니다.
5. 향후 계획
   9월에도 안정적 운영을 지속하겠습니다.

팁절차 문서와 보고 문서는 걸리는 자리가 다릅니다.

그래서케이스 A에서 찾으신 것과 같은 종류를 여기서도 찾으려 하시면 잘 안 보입니다.

같은 방식3분. 무엇을 물을지 한 줄로.

Three defects

결함의 종류는 대체로 셋으로 갈립니다

01

출처 없는 숫자

42분

우리 기록에서 나온 값인지, 일반적인 값으로 채운 것인지 알 수 없습니다

02

우리 것이 아닌 절차와 기준

?

AI가 일반적인 운영 체계를 가져다 쓴 자리입니다

03

빠진 단계와 빈 문장

∅

없는 단계는 아무리 읽어도 보이지 않습니다. 틀을 가지고 찾아야 합니다

절차 문서에 거는 틀은 간단합니다. 누가 승인하는가, 누구에게 알리는가, 되돌리려면 어떻게 하는가.
보고 문서에는 하나 더. 지난달 미결 항목이 이번 달에도 있는가.

산출물 ② · 15분

새로 쓰지 마십시오. 고르기만 하면 됩니다

각 항목에서 우리 팀에 맞는 문장을 하나씩 고르면
검수 기준 한 장이 완성됩니다.

01숫자모든 숫자에 출처 / 달라진 숫자에만 / 대외 문서에만

02기준우리 규정에 없는 절차는 표시 / 규정 문서 번호를 옆에 /
처음 쓰는 용어는 한 줄 정의

03빠짐승인·통보·되돌리기 세 질문 / 지난 문서의 미결 항목 /
다 합치면 전체가 되는가

04문장"몇 가지·다음과 같은·여러"를 숫자와 내용으로 / 결론을 앞으로 /
맨 위 한 문장으로 판단

05확인담당자 1차·팀장 최종 / 부서 밖으로 나가는 것만 / 처음 쓰는 유형만

A4

→

반 장이면

팀원은 매번 묻지 않아도 되고, 관리자는 매번 판단하지 않아도 됩니다

기준이 없으면 같은 질문이 매주 올라오고, 그때마다 관리자가 그날 컨디션대로 답하게 됩니다.
팀원 입장에서는 지난주에 통과된 것이 이번 주에 반려되는 셈입니다.

산출물 ② · 양식

고른 다섯 문장을 이 양식에 옮겨 적으면 끝입니다

분량A4 반 장

[ 우리 팀 AI 산출물 검수 기준 ]  팀 ______

이 기준은 팀원이 AI로 만들어 온 문서를
받을 때 적용한다.

1. 숫자  ____________________________
2. 기준  ____________________________
3. 빠짐  ____________________________
4. 문장  ____________________________
5. 확인  ____________________________

맡기는 범위
  그냥 맡기는 일    __________________
  초안만 맡기는 일  __________________
  같이 하는 일      __________________
  맡기지 않는 일    __________________

아래 네 줄앞에서 채우신 위임 등급표에서
대표적인 것 하나씩만 옮겨 적으시면 됩니다.

이 반 장을 팀에 주면팀원은 매번 묻지 않아도 되고,
관리자는 매번 판단하지 않아도 됩니다.

통제 장치가 아닙니다기준이 없으면 지난주에 통과된 것이
이번 주에 반려됩니다.
팀원 입장에서는 그 편차가 가장 곤란합니다.

검수 기준은 새로 쓰는 것이 아니라 고르는 것입니다. 방금 고르신 다섯 문장이 그대로 산출물 ②가 됩니다.

Case A · 답

네 군데였습니다

어디	무엇이 문제인가	물어야 할 한 줄
1. 대응 원칙	"평균 복구 시간 42분"에 출처가 없습니다	"42분은 어디서 나온 숫자입니까?"
2. 유형 분류	2.1과 2.4가 겹칩니다. 자르는 기준이 원인과 긴급도로 섞여 있습니다	"긴급한 시스템 장애는 어느 칸입니까?"
3. 대응 절차	"서비스데스크 티켓 등급 상향"은 우리에게 없는 절차입니다	"우리 티켓 등급 체계가 언제 생겼습니까?"
5. 재기동 기준	재기동 앞에 현업 통보와 승인 단계가 빠져 있습니다. 절차대로 하면 예고 없이 서비스가 내려갑니다	"재기동 전에 누구에게 알립니까?"

가장 위험한 것은 마지막 줄입니다. 앞의 셋은 읽다 보면 걸리지만, 재기동 앞에 통보와 승인이 없다는 사실은
문서를 아무리 읽어도 나오지 않습니다.

Case B · 답

세 군데였고, 빠진 것이 하나 더 있었습니다

빠진 것지난달 미결 항목

어디	무엇이 문제인가	물어야 할 한 줄
2. 주요 지표	"가동률 99.8%"의 계산식이 우리 기준인지 알 수 없습니다. 계획 정지를 뺐는지에 따라 값이 달라집니다	"이 가동률은 계획 정지를 포함한 숫자입니까?"
4. 개선 필요 사항	"몇 가지 개선이 필요합니다"는 아래를 읽어야 뜻을 아는 문장입니다. 그런데 아래에도 없습니다	"9월에 실제로 무엇을 하겠다는 겁니까?"
5. 향후 계획	결론이 없습니다. 읽고 나면 "그래서?"만 남습니다	"이 보고로 제가 결정해 드려야 하는 게 뭡니까?"
전체	지난달 미결 항목이 이번 달에 한 줄도 없습니다. 매달 새 보고서만 올라가고 지난달 숙제는 사라집니다	"지난달 그 건은 어떻게 됐습니까?"

세는 것은 맞힌 개수가 아니라 적어 두신 한 줄이 물어볼 수 있는 문장인가입니다. "좀 더 다듬어 주세요"는 물음이 아닙니다.

외울 문장

없는 단계는
아무리 읽어도 보이지 않습니다.
틀을 가지고 찾아야 합니다.

두 건 다 잘 쓰인 문서였습니다. 걸린 자리는 문장이 아니라 숫자의 출처, 우리 것이 아닌 절차, 그리고 없는 단계였습니다. AI가 만든 문서의 위험은 틀릴 수 있다는 데 있지 않고, 틀린 것이 잘 쓰여 있다는 데 있습니다.

Chapter 07 · Leadership · 16:10 - 16:40

관리자가 확인하지 않으면
아무도 확인하지 않습니다

새로운 것을 배우는 시간이 아닙니다. 지난 두 시간 동안 하신 행동에 조직의 언어로 이름을 붙이는 시간입니다.

역할 이동→팀 안의 격차→원칙 세 줄

Already done · twice

역할 이동은 숙제가 아니라 오늘 오후에 두 번 일어났습니다

14:00

실습에서

AI가 만든 계획을 다시 AI에게 들이밀었다

무리한 구간과 빠진 작업을 지적하게 하고, 그 지적 중 무엇을 받아들이고 무엇을 기각할지 근거를 대고 정했습니다

15:20

위임과 검수에서

두 건을 놓고 통과와 반려를 정했다

출처 없는 숫자를 찾았고, 우리 것이 아닌 절차를 찾았고,
빠진 단계를 찾았습니다

두 번 모두 하신 일은 만드는 일이 아니라 내보낼지 결정하는 일이었습니다.

Five habits

내일 아침 바로 쓰이는 다섯 가지

저우궈위안이 제시한 열 가지 습관 중
관리자 자리에서 쓰이는 다섯만 옮겼습니다.

습관	무슨 뜻인가	내일 아침의 한 줄
반대가 올라오게 한다	아무도 반대하지 않았다면 검증이 끝난 것이 아니라 시작되지 않은 것입니다	"이번 계획의 약점은 한 분이 맡아서 말씀해 주십시오"
올바른 문제를 푼다	요구는 대개 이미 답의 모양으로 도착합니다	착수 지시를 내리기 전에 한 번, 왜 이 못을 박는지
한 층만 더 내려간다	"지연 위험이 있습니다"에서 멈추지 않습니다	"어느 작업이 며칠, 무엇 때문입니까?"
안다와 생각한다를 가른다	확인된 사실과 추정을 같은 어조로 보고하는 습관이 사고의 출발점입니다	AI 산출물은 추정까지 사실의 어조로 씁니다
내 경계를 안다	판단할 수 있는 범위와 없는 범위를 아는 것	모르는 것은 모른다고 적고 확인 경로를 붙여 넘깁니다

첫 줄은 위로 반대하라는 뜻이 아닙니다. 내 팀 안에 반대 의견이 나올 자리를 관리자가 직접 만들어 두라는 뜻입니다.
지정하는 것까지가 관리자의 일입니다.

이 자리가 관리자의 자리입니다

결재선 전체에서
이 문서를 구조로 뜯어볼 수 있는 사람은
결국 한 명입니다

형식이 갖춰진 문서에 반대하려면 근거가 필요합니다. 그런데 실무자에게는 그 근거를 만들 시간이 없습니다.

The gap in your team

격차는 실력 차이가 아니라 시간 차이로 시작합니다

여유 있는 사람이 먼저 익히고,
바쁜 사람은 계속 손으로 하고,
몇 달 뒤에는 실력 차이처럼 보입니다.

상황	흔한 대응	대신 할 수 있는 것
한 사람만 잘 쓴다	그 사람에게 일이 몰린다	그 사람이 쓴 프롬프트 하나를 팀 공용 문서로 옮기게 한다. 사람이 아니라 도구를 공유 자산으로
아무도 안 쓴다	교육을 한 번 더 잡는다	이미 하고 있는 회의 하나를 정해, 그 회의록 정리만 한 달간 AI로 하게 한다
안 쓰겠다는 사람이 있다	설득한다	안 쓰는 이유를 듣는다. 대개 실데이터 걱정이고, 그건 검수 기준으로 풀립니다

세 줄 다 새 제도를 만들지 않았습니다. 이미 있는 회의, 이미 있는 문서에 붙였습니다.

Evaluation

평가에서 물을 것이 바뀝니다

볼 것기각한 흔적

예전 :  이 문서를 얼마나 잘 만들었습니까?

지금 :  이 문서에서 무엇을 기각했고,
        그 근거는 무엇입니까?

첫째산출물의 양으로는 더 이상 구별되지 않습니다.
양을 세는 평가 항목이 가장 먼저 무력해집니다.

둘째잘 만든 것과 확인한 것이 겉으로 같아 보입니다.
차이는 질문을 받았을 때 드러납니다.

셋째그래서 볼 것은 흔적입니다. 실습에서 "고침 3줄"을 적었던 그 자리가 평가에서 볼 자리입니다.

AI 초안을 그대로 낸 문서와 한 줄을 지우고 다른 줄을 넣은 문서는 겉보기에 비슷합니다.
앞의 사람은 답할 것이 없고, 뒤의 사람은 왜 그렇게 했는지 말할 수 있습니다.

Three principles

셋 다 오늘 여러분이 이미 지킨 것들입니다

넣지 않을 것을 먼저 정한다개인 식별 정보 · 미공개 사업과 계약 정보 · 인사와 평가 정보

확인하지 않은 것은 내보내지 않는다검수 기준 다섯 줄을 통과시키고, 숫자에 출처가 있는지 보고, 빠진 단계를 되묻는 3분

막는 대신 기준을 준다전면 금지는 사용량을 0으로 만들지 않고, 개인 기기와 개인 계정으로 옮깁니다

1

→

이번 30일에 세울 것

셋을 한꺼번에 세우면 셋 다 안 섭니다

금지가 틀렸다는 말씀이 아닙니다. 금지만으로는 목적을 이루지 못한다는 말씀입니다. 기준을 준 팀은 무엇을 어떻게 쓰는지 보이고,
사고 전에 개입할 지점을 갖습니다.

Worksheet C-6 · 5분

빈칸만 메우시면 됩니다

채울 재료이미 다 나와 있습니다

원칙 ①  넣지 않을 것
        우리 팀은 [                              ]는
        어떤 AI 도구에도 넣지 않는다.

원칙 ②  확인하고 내보내기
        [                              ]을 거치지 않은 문서는
        팀 밖으로 내보내지 않는다.

원칙 ③  쓸 자리와 안 쓸 자리
        [                ] 업무에는 쓰고,
        [                ] 업무에는 쓰지 않는다.

다 적으셨으면 세 줄 중 이번 30일에 실제로 걸 것 하나에 동그라미를 쳐 주십시오.
그 한 줄이 다음 시간 액션플랜 A칸 맨 윗줄로 그대로 내려갑니다.

Chapter 08 · Action plan · 16:40 - 17:30

30일을 움직이는 것은
큰 계획이 아니라
첫 주에 실제로 일어난
30분입니다

여섯 시간 동안 무엇을 배웠는지는 묻지 않겠습니다.
손에 무엇이 남았는지만 묻겠습니다.

세어 보기→액션플랜→개별 피드백

Count · 8분

있다고 기억하는 것과 열어서 보이는 것은 다릅니다

확인은 기억이 아니라 열어 보는 일이라는 것을
오늘 두 번 연습했습니다. 마지막 한 번은
자기 자신에게 적용합니다.

① 우리 팀 과제 계획 한 세트 · 여섯 줄, 일정 초안, 확인 필요 목록, 메일 초안14:00-15:10

② 팀 공용 검수 기준 한 장 · 다섯 줄 + 위임 범위 네 줄15:20-16:10

③ 30일 팀 운영 액션플랜 한 장 · 지금부터 17분 동안 만듭니다지금

빠진 칸이 있는 분께 5분을 드립니다. 완성본을 만들라는 뜻이 아니라, 이 방을 빈손으로 나가는 분을 한 분도 만들지 않으려는 것입니다.

If a box is empty · 5분

빈칸은 지우지 말고 물음표로 남기십시오

1. 아예 없는 문서는 제목 한 줄과 빈 양식이라도 만들어 이름을 붙인다.

2. 채우지 못한 칸은 지우지 말고 물음표로 남긴다.

3. 그 물음표 옆에 누구에게 물어야 알 수 있는지를 사람으로 적는다.

세 번째가 핵심입니다. 물음표 옆에 물어볼 사람 이름이 적혀 있으면, 그 문서는 다음 주에 이어서 할 일이 정해진 문서입니다.

30일 목표

새로 고민하지 마십시오. 카드 아래쪽에 이미 있습니다

고를 개수하나만

[카드 4]  30일 산출물
  유형별 대응 매뉴얼 v1 /
  피크 대비 점검표 / 팀 내 당번 운영안

[카드 9]  30일 산출물
  운영지표 정의서 / 월간 보고서 표준 목차 /
  자동 취합 가능 항목 구분표

고르는 법세 개 다 하실 필요 없습니다. 하나만 고르십시오.

그것이 들어가는 자리워크시트 C칸의 30일차 칸

액션플랜은다짐이 아니라 배치 계획입니다. 오늘 만든 물건 중
어느 것을 어느 업무에 언제 붙일지 정하는 일입니다.

열심히 하겠다가 아니라, 무엇을 언제 어디에 붙일지입니다.

Worksheet C-7 · 17분

칸은 다섯 개입니다

시간 배분A·B 3분 · C 4분 · D 6분 · E 4분

A. 팀 원칙 한 줄
   적용할 업무 ______________
   이미 내 달력에 있습니까?  ( )예  ( )아니오

B. 쓸 산출물
   ( ) ① 과제 계획   ( ) ② 검수 기준

C. 기한
   첫 주 (__월 __일) 할 일 딱 1가지 ______
   30일차 (__월 __일) 도달할 상태 ______

A칸7장에서 동그라미 친 한 줄을 옮겨 적습니다.
"아니오"이면 업무를 다시 고릅니다.

D칸못 하게 될 것 같은 지점 2건과 그때의 대응

E칸 · 한 줄 선언나는 ______ 업무에 ______ 을(를) __월 __일까지 적용한다.

인쇄본으로 한 장씩 나눠 드리고, 사본은 부록 C-7에 있습니다.

First week

무너지는 자리는 언제나 첫 주입니다

30일차 칸은 늘 훌륭합니다. 문제는 첫 주 칸이 비어 있거나, 비어 있는 것과 다름없이 크다는 것입니다.

조건 01

30분 안에 끝날 것

30분

"팀에 AI 활용을 확산한다"는 첫 주에 할 수 있는 일이 아닙니다

조건 02

남의 승인 없이 혼자 할 수 있을 것

1인

승인을 기다리는 순간 첫 주가 지나갑니다

조건 03

오늘 만든 파일을 실제로 여는 행동

1개

다음 주 회의 메모를 오늘 쓴 프롬프트에 넣어 액션 아이템 표로 바꾸고 팀 채널에 올린다

작아 보이는 것이 정상입니다. 실행되지 않은 첫 주는 둘째 주를 자동으로 무너뜨립니다.

Risk on your own plan

이 계획을 깨는 것은 대개 셋 중 하나입니다

이러면 못 한다	그러면
회의가 밀린다	지난달 회의록으로 대신한다
30분이 안 난다	금요일 오전 30분을 지금 달력에 잡아 둔다
실데이터를 넣을 수 없다	오늘 여섯 시간 동안 한 그대로, 구조만 넣고 숫자와 개인정보는 뺀다

마지막 줄은 제약이 아닙니다. 오늘 이미 해 본 방식입니다. 오늘 아무도 실데이터를 넣지 않았고, 그래도 문서 세 개가 나왔습니다.

개별 피드백 · 18분

돌면서 제가 보는 것은 네 자리입니다

미리 알려 드리니 그 자리를 먼저 채워 두시면 됩니다.
한 분당 1분 안팎입니다.

A칸의 업무가 이미 달력에 있는 일인가01

첫 주 1가지가 30분 안에 끝나는 크기인가02

못 하게 될 지점이 "바빠서"처럼 내가 어쩔 수 없는 사유로 적혀 있지 않은가03

B칸의 산출물이 지정돼 있는가04

칭찬 대신 지적을 하나씩 드리겠습니다. 반대할 책임을 지지 않는 검토는 검토가 아니기 때문입니다.
지적 뒤에는 대신 쓸 문장을 하나 만들어 드리고 넘어가겠습니다.

After today

교육 직후에 1인 1장으로 보내 드립니다

전달교육 담당자를 통해

개별 피드백 시트  ·  한 사람에 한 장

잘 세워진 지점 1개

다시 볼 지점 1개

30일 뒤 스스로 확인할 질문 1개

근거하루 종일 자리를 돌며 적은 메모와,
지금 걷는 액션플랜 워크시트입니다.

내시는 방법원본을 내셔도 되고 사진만 찍어 내셔도 됩니다.

걱정하실 것 없습니다여러분의 워크시트에는 실데이터가 한 줄도 없습니다.

오늘 이 자리에서 한 분씩 다 말씀드릴 수는 없습니다. 그래서 종이로 한 장씩 드립니다.

Assessment

채점표를 공개하면 채점이 자기 점검으로 바뀝니다

본체두 번째 항목

항목	무엇을 보는가	통과 기준
실습 산출물	산출물 ①이 실재하는가	여섯 줄·일정 초안·확인 필요 목록·메일 초안이 파일이나 종이로 있다. 물음표가 남아 있어도 보유로 셉니다
위임과 검수 판단	판정 케이스와 위임 등급표에서 근거를 대고 갈랐는가	등급표에 숫자가 채워져 있고, 검수 기준 다섯 줄이 골라져 있다
액션플랜 구체성	자기 업무·기한·산출물을 특정했는가	업무명·날짜·산출물이 모두 적혀 있다. "AI를 적극 활용하겠다" 같은 문장은 미달로 봅니다

첫째와 셋째는 성실하면 채워지지만, 둘째는 판단한 사람만 채웁니다. 미달로 표시된 칸이 있으면 그 칸이 여러분의 다음 주 할 일입니다.

Closing questions · 30초

손 드시지 말고 속으로만 답해 주십시오

묻는 것정의 · 확인 · 책임

1. 오늘 고르신 그 과제에서, 진짜 문제는
   처음 받았던 요구와 같았습니까, 달랐습니까?

2. 오늘 AI 산출물에서 찾아낸 '빠진 것'은
   무엇이었습니까? 그것은 AI가 알려준 것입니까,
   여러분이 틀을 가지고 찾아낸 것입니까?

3. 지금 손에 든 세 개 중에, 내일 아침 그대로
   부서장께 드릴 수 있는 것은 몇 개입니까?
   어려운 것이 있다면 무엇을 더 확인해야 합니까?

초안을 처음부터 만드는 일은 오늘 하지 않았습니다. 그 일은 이제 몇 십 초면 되고, 관리자가 시간을 쓸 자리가 아니기 때문입니다.

더 보실 분께

지금 가장 답답한 쪽 한 권만 고르시면 됩니다

다 읽으실 필요는 없습니다.

책	지은이	오늘 어디와 이어지나
『당신의 첫 AI 직원』	김혜련	6장 위임과 검수의 확장판입니다. 무엇을 어디까지 맡기고 어디부터 사람이 확인할지를 업무 단위로 다룹니다
『맥킨지 논리력 수업』	저우궈위안	오늘 쓴 문제 정의 여섯 줄, 겹치지 않게·빠짐없이, 못 박기 이야기가 모두 이 책에서 왔습니다
『로지컬 씽킹』	테루야 하나코·오카다 게이코	보고 메일 대목의 정리 방식과 이어집니다. 번역서라 접근이 가장 쉽습니다
『논리의 기술』	바버라 민토	보고 구조의 원전입니다. 보고서를 읽는 자리에 오래 계실 분일수록 값이 큽니다

『맥킨지 논리력 수업』은 미래의창에서 나왔고 차혜정 님이 옮겼습니다. 원제를 그대로 옮기면 『맥킨지 구조화 전략사고』여서 그 이름으로 알고 계신 분도 있습니다.

외울 문장

망치를 먼저 집지 마십시오.
딱 한 번만 물어보십시오

이제 망치는 값이 들지 않습니다. 30초 만에 그럴듯한 계획서를 뽑아 주는 도구가 옆에 앉아 있고, 망치를 잘 휘두르는 능력으로는 더 이상 아무도 구별되지 않습니다. 남은 것은 질문하는 자리 하나입니다.

오늘 손에 남은 것

세 개의 문서는 질문을 두 번 연습한 흔적이고,
액션플랜은 그 연습을 내일 아침으로 옮기겠다는 약속입니다

①

과제 계획 한 세트

여섯 줄 · 일정 초안 · 확인 필요 목록 · 보고 메일 초안

② · ③

검수 기준 · 액션플랜

다섯 줄 + 위임 범위 네 줄 · 30일 배치 계획 한 장

교육 뒤에 드리는 것

1인 1장
개별 피드백 시트

여섯 시간 함께해 주셔서 감사합니다.잘 세워진 지점 1개 · 다시 볼 지점 1개 · 30일 뒤 스스로 확인할 질문 1개

내일 아침

책상 위에는 또 하나의 못이 놓여 있을 것입니다

시스템을 하나 만들어 달라, 일정을 언제까지 뽑아 달라, 이 보고서를 내일까지 올려 달라. 전부 못입니다.

우리가 왜 이 못을 박습니까.

관리자 자리에서 무엇을 판단할 것인가

요구는 대개 이미 답의 모양으로 도착합니다

방향이 틀린 못도 똑같이 빠르게 박힙니다

카드 한 장이 오후 세 블록을 관통합니다

초안을 받는다,빠진 것을 찾는다,내보낼지 정한다

초안 만드는 값이 0이 되면,남는 일은 판단하는 일입니다

AI는 있는 항목만 그럴듯하게 채우고,빠진 항목은 알려주지 않습니다

정의되지 않은 문제 위에세운 일정은아무리 정교해도 무너집니다

일이 늘었는데 종료일이 그대로면계획이 아니라 희망입니다

AI가 만든 것은 계획이 아니라,내가 답해야 할 질문 목록입니다

채택할지 기각할지를 근거를 대고 정하는 순간,그것이 오늘 훈련하는 판단입니다

관리자가 검증하지 않으면,그 문서는 아무 검증 없이기관 밖으로 나갑니다

"쓰지 마라"와 "써라" 사이에는 넓은 중간이 있습니다

없는 단계는아무리 읽어도 보이지 않습니다.틀을 가지고 찾아야 합니다.

관리자가 확인하지 않으면아무도 확인하지 않습니다

결재선 전체에서이 문서를 구조로 뜯어볼 수 있는 사람은결국 한 명입니다

30일을 움직이는 것은큰 계획이 아니라첫 주에 실제로 일어난30분입니다

망치를 먼저 집지 마십시오.딱 한 번만 물어보십시오

책상 위에는 또 하나의 못이 놓여 있을 것입니다

초안을 받는다,
빠진 것을 찾는다,
내보낼지 정한다

초안 만드는 값이
0이 되면,
남는 일은 판단하는 일입니다

AI는 있는 항목만 그럴듯하게 채우고,
빠진 항목은 알려주지 않습니다

정의되지 않은 문제 위에
세운 일정은
아무리 정교해도 무너집니다

일이 늘었는데 종료일이 그대로면
계획이 아니라 희망입니다

AI가 만든 것은 계획이 아니라,
내가 답해야 할 질문 목록입니다

채택할지 기각할지를 근거를 대고 정하는 순간,
그것이 오늘 훈련하는 판단입니다

관리자가 검증하지 않으면,
그 문서는 아무 검증 없이
기관 밖으로 나갑니다

없는 단계는
아무리 읽어도 보이지 않습니다.
틀을 가지고 찾아야 합니다.

관리자가 확인하지 않으면
아무도 확인하지 않습니다

결재선 전체에서
이 문서를 구조로 뜯어볼 수 있는 사람은
결국 한 명입니다

30일을 움직이는 것은
큰 계획이 아니라
첫 주에 실제로 일어난
30분입니다

망치를 먼저 집지 마십시오.
딱 한 번만 물어보십시오